在自然生态中，每一个群落里的每一个物种都有自己的地位，然而当资源变得有限的时候，“进化论”告诉我们，没有两个物种能够在相同的生态里长期共存的。对公司来说同样如此，你如何在丛林里面找到并牢牢卡住生态位至关重要。

  如何理解“生态位”的重要性？今天大家如果到油管上去看，很多西方人民发出体验视频，体验一下中国茅台到底是什么。很多外国人一开始都喝不惯，说这个中国最贵的酒不好喝。但是慢慢慢慢的变多外国人开始接受了茅台，这就是一种文化的强势输出，就像很多中国人喝不惯威士忌一样，但是很多人晚上端着威士忌，它就是一种象征，这背后也是由于强势文化造成的。

  那么随着中国经济的崛起，中国也开始了文化输出，茅台占的生态位是什么？第一，茅台只能在这一亩三分地产出，而且必须要窖藏几年之上才能够出场。第二个，它抢占的是顾客心理，马上就要春节了，你去看一个朋友，你可能不知道他喝酒不喝酒，但是你送他一瓶茅台，你必然不会犯错。

  所以说，茅台在生态链里抢占了上游的关键位置，同时它抢占了终端消费者心理的关键位置。

  但是，要求我们注意的是，“生态位”的战略位置是会变化的，也许原材料是战略控制点，也许顾客心智是战略点，也许渠道是战略点，但是99%的情况下，一个企业不可能把所有的战略点都能控制住。

  这里面更重要的是，你怎么能清楚看到战略点的变化。在电子商务兴起的时候，渠道的战略控制点从线下变到了线上，而前两年当线上流量饱和的时候，这个战略点又从线上变到了线下。所以背后的转变，就说的“以利动”，想要看到“动”的趋势，我们第一步要知道利益在哪里，同时需要有这样的资源储备度，这个背后我们有4个步骤，去帮企业找到整个生态里面的新生态卡位，而这4个步骤背后分别对应了4种思维方式。

  第四：落地生态位战略，说白了就是把你设计好的第二曲线做出来，这里叫“支点思维”，我们跟很多企业合作的“创新飞地”也是属于第四步的样板。

  我曾经给中国排名第二的网约车公司，用了两天一夜的时间去探讨它未来的创新战略，我们在一起来探讨它背后的创新增长点是什么，当时我们用的就是这样的4个步骤。

  首先，第一步是分析整个产业链，我们先是战略复盘，看过去的几年里，这家企业哪些地方做对了，哪些地方做错了。然后我们用了将近一天的时间研究和讨论这个行业的终局是什么，大家一起想象再过20至30年，整个社会的出行状态是什么？人们从A地到B地的需求永远都不可能变，但是出行的方式一定会改变。

  如果你去问你的太爷爷，当年如果你们家有两匹马，那说明当年你们是富户人家。就像你的孙子问你一样，说爷爷或者奶奶，当年咱们家有两辆汽车，一辆叫宝马，一个叫奥迪，那你们家就是有钱人。所以在那个年代，你的太爷爷很难想象家里为何会有汽车，但这并不影响人们从A地到B地。

  那么，我们看出行的终局是什么？一个是无人驾驶，另一个是电动车或者更新更轻的能源车，第三个就是智能化，大家都很期待2024年的Apple CAR，那么苹果汽车很多所谓的概念模型，今天在网上慢慢的开始慢慢的流露出来，它是一个纯智能化的产品。

  你会发现这里面有三个核心要素，一个是乘客，第二个是操作者，也就是驾驶员。大家要注意这里的操作者不是单单指的司机，将来如果是无人车的话，操作者就在系统的背后了。第三个要素就是车辆，当然车辆也会不断的进化。

  在这三个要素里面，我们如果打个比方的话，那就是只有把这三颗龙珠都集齐了，你才能把握这个“生态位”战争。

  我们以滴滴打车为例，它是行业里的第一名。首先它抢占了乘客这一要素，让大量的用户开始用滴滴。但紧接着它开始打这一点，通过补贴、分利的方式去吸引足够多的司机，也就是这一阶段的操作者。然后，第三步滴滴干什么？那就是做汽车，大家如果看新闻的话就能知道，滴滴已经宣布要推出共享汽车了，关注我视频号的朋友也能发现，我有一期视频讲的就是，当前慢慢的变多互联网公司纷纷布局汽车产业。那么滴滴就是针对这三个要素开始在生态位里面去布局，而且这三轮布局是有顺序的，先做乘客，再做操作者，最后做汽车。

  这就是我们说的用终局思维去看整个出行行业的终局，包括驾驶无人化，能源的电动化，汽车智能化三块，如果你是一个创业者，想在驾驶领域里面去创业，你会先做哪一步？我自己是学汽车工程的，我周围有很多朋友掌握了无人驾驶技术或者其中的某一项技术，然而在这样的领域里的创业其实是非常辛苦的。不过有的人就很聪明，他们选择能源的电动化，因为这个是离我们最近的，电动车是可以先上市的。

  值得庆贺的是，我身边有更多朋友明白了终局思维的重要性的，也有很多传统整车厂在我们这一个地区做研讨会。不过，看终局的背后是非常考验一个管理团队的思维方法，这是我们讲的第一步，你一定要看明白终局。

  看明白终局之后的第二步是什么？看明白竞争对手从哪来。一旦当你看明白终局的时候，你会猛地发现，今天眼前所谓的竞争对手可能都不是你未来真正的竞争对手。

  在十几年前，当时我给中国移动做战略咨询，我印象特别深，那时候的移动和联通可以打的你死我活，双方为了抢一个市场，比很多村里打的还热闹。当时的移动把目光都放在联通和电信身上，谁都不会感觉腾讯会成为竞争对象，如果移动的领导去腾讯视察，腾讯是要铺红地毯的，哪怕是省移动的一个负责人，马化腾都一定要亲自接见，毕竟腾讯所有的服务都放在网络上。但是，随着后面环境的改变，尤其是移动网络来临之后，整个竞争的格局也发生了巨大的变化。

  在创新理论里有一个非常经典的模型叫颠覆式创新，克里斯坦森老师在哈佛商学院给我们很多企业家讲课的时候，他在哈佛广场的一个中餐馆里，给我亲手画了这个模型，在这个模型里讲了一个很核心的观点，那就是当新技术来临，新挑战者，往往会挑战原来行业里的老大，这个短线指的是新竞争者，长线是原来行业里面领先者。

  同时他画了一个下弧线，他给我打比方，他说你看过拳击没有，下勾拳就是从下面打对方的下巴。新挑战者用什么样的力量能够从下面打下钩拳去挑战领先者，是因为使用了新技术，所以克里斯坦森老师认为很多用了新技术的竞争对手，可能最开始都是低价或者低性能的，但它们会慢慢进入你的主流市场。

  这是克里斯坦森很重要的一个模型，我们把它画到标准的图板上，你会看到，原来行业里面的巨头慢慢会抢占高端市场，但是一个创新团队会先从低性能出发，慢慢的去赶上主流，这是非常有可能的。

  但是这张图还有一个第二入口，那就是左上角有没有可能团队一上来推出的就是高性能产品。大家说你这个模型肯定有一个例子是讲不了的，比如说苹果手机推翻摩托罗拉，因为苹果手机一上来推的是从高性能打败摩托罗拉的。所以你的竞争对手还有可能是手里握有高技术的公司，它一上来就产生的是高端产品，就像特斯拉去打击那些原来的传统厂商。

  那么还有没有第三种入口？答案是存在的。前面两种入口，一个叫低端颠覆，一个叫高端颠覆，但是今天的世界里还有第三种竞争入口，当你把二维图变成三维图的时候，你会发现跨界竞争是完全存在的，就像饿了么快速崛起，逼着康师傅去做产品创新一样，因为饿了么太发达了，大家都可以订外卖，那就没有必要天天去吃方便面了。如果康师傅想要生存，它就必须创新自己的产品，所以说跨界机会，也会给带来更多竞争对手。

  所以在这张图上我们会发现至少有三类竞争：低端颠覆、高端颠覆以及跨界颠覆。

  从去年开始到今天，疫情一直很肆虐，虽然疫苗已经慢慢的出来了，但是根据我昨天看到的多个方面数据显示，世界想要恢复到疫情前的正常状态，大概还需要7年的时间。比如今天说告诉你法国人慢慢的开始打疫苗了，然后我们下个月就可以去巴黎旅游了，而且机票给你打折，很多人还是不会去的。

  针对抗疫药物，日本有一个企业叫富山化学工业公司，它生产的“法匹拉韦”是一款抗病毒很有疗效的药品，在国际上非常知名，被日本视作抗疫神药。而此公司背后真正的大股东是富士，就是当年做胶片做胶卷的公司。在当年富士和柯达，曾发起一场著名的黄绿大战，那么到今天，柯达此公司已经倒闭了，慢慢的变成了很多公司在讲创新时，不能跟着技术潮流去创新的典型的失败案例。

  但富士此公司依然蓬勃的发展，背后很重要的一个原因，那就是他找到了整个产业链的下一个关键制胜点，它不觉得自身是一个只生产胶卷的公司，而是一个拥有核心抗氧化材料和技术的公司，实际上，富士把这方面的核心能力做了更多的应用，包括在医学、光学等方面都找到了很大的用处。

  今天市值上最大的上市教育公司是好未来，很多家长朋友可能更知道他当年的品牌叫“学而思”，此公司事实上是在不断的寻找自己的新增长点。我们有一支专门投资教育的基金，请教好未来产业投资的核心负责人，他跟我们介绍到，当年他们几乎把所有的机会都扫描了一遍，比如说围绕着苹果系统，到底绑定了哪些教育机会？围绕着安卓系统，微软系统，还存在哪些各种各样的在线教育创新机会，通过这样的扫描，好未来去看哪些是自己能去做的，哪些是通过集团孵化的企业去干，哪些是通过集团投资的企业去干。

  这就是我们讲的第二步，扫描竞争对手从哪来，通过三度颠覆模型把这些竞争对手找出来。今天看似跟你似乎不是一个行业，但背后实际上有很多潜在的竞争和机会。所以我们做“创新飞地”也是要跟很多产业龙头一起，包括我们用产业孵化加基金的方式，一起去找到那些新的增长点，并围绕企业的主业去做相关孵化和增长。

  当我们扫描完所有竞争可能性的时候，下一步就是找到真正的第二曲线，去看这些机会从哪里来，哪些是自己的，哪些可能要有新的技术力量去支撑。

  英国有一个很著名的管理学家叫查尔斯·汉迪，他提出了我们今天很熟悉的S曲线，当第一条S曲线还没有进入下滑拐点的时候，企业就应该开始孵化自己的第二曲线，这一个道理很多管理者都熟悉，但核心的是你怎么能找到第二曲线，同时用什么样的方法和机制做出第二曲线，这才是最重要的。

  上个月，我去合肥交流考察，当时我拜访了一个企业叫恰恰食品。大家一想到恰恰的时候，脑子里想的是什么？一定是红袋瓜子。这家公司最核心的关键产品就是恰恰食品等于恰恰瓜子，但这也是管理层最大的痛苦。为什么？因为他们在瓜子这个品类里的市场占有率已经做到了54%，想要再往上补一个百分点都是很难的。

  所以，他们也希望可以找到第二曲线，比如围绕坚果品类去寻找，那么这个背后对应的思维方法就叫“分形思维”，分形思维其实也体现了一种作战策略，那就是要集群作战。就像孙悟空一样，如何能够吹根毫毛再变成一个孙悟空，然后去把下一个战场打出来，这是很有挑战的。

  说明：分形理论是当今十分风靡和活跃的新理论，被大范围的应用于信息技术、建筑工程、设计乃至于艺术领域，分形的概念由美籍数学家本华·曼德博首先提出。分形理论揭示了非线性复杂世界中的相似性，是在纷繁中找到简单，在杂乱无章中发现秩序，体现了局部与其整体的“自相似”性质

  当你探索新边界的时候，很多新机会都是模糊的，你没办法肯定说坚果一定是瓜子的未来，其实当年的马云也无法肯定说蚂蚁一定就是淘宝的未来，那么这里面就叫分形作战，如何能够让分散变成力量，如何让混乱变得有序，这其实就是第二曲线能够落地的关键课题。

  以小米为例，他的整个生态链里面有4大类，同时他自己孵化+投资总计覆盖了100多家公司，另外它通过开放资源合作还链接了300多家公司，用一个400家有独立基金的公司的方式，一起去孵化第二曲线，这里的本质就是集群作战，又能分散又能合作，还能不断的试错。

  我们跟很多行业里的龙头公司摸索出了一种落地的形式，那就是今天我们所在的北京东直门56号创新园里面打造的“创新飞地”，原本的“创新飞地”是一个政治概念，比如说三里屯的美利坚驻华大使馆，它的一亩三分地是属于美利坚国土，所以我们是不能闯大使馆的，随意进去的话这相当于是非法入境。同样，我们驻美国大使馆的地头也是属于中华人民共和国的飞地。

  飞地指隶属于某一行政区管辖但不与本区毗连的土地，阿拉斯加州和夏威夷州就是美国的飞地。

  那么我们为什么需要有一块“创新飞地”？事实上，很多公司在孵化自己业务的时候，似乎都会有意或无意的把第二曲线和主业离远一点，在管理上的说法是“旧地图没办法找到新大陆”。说得通俗一点，就是有时候新业务要离老团队远一点，这样一个时间段才会开始有创新的概念。

  在阿里巴巴有个很著名的创新飞地叫湖畔花园，他们很多新业务都孵化在当年马云最早创业的湖畔花园16栋1单元里面，所以一直到今天，大家要找一个地方去把想法做出来的话，他们都选择了湖畔花园。马化腾当初选了三个团队去做微信，只有张小龙的团队是在广州，离深圳远一点，这背后就是我们讲到的飞地概念。

  所以今天很多公司去做第二曲线，它的成长逻辑和第一曲线是不一样的。你们可以看这张图，很多公司做渐进式创新是可以的，但是做颠覆式快速的第二曲线，它就需要找一个新的组织形式去做。所以我们说“生态位”战略的第4步是大家一起去打造创新飞地，然后一起把它做出来。

  当然，不是每个企业都能像腾讯和小米那样有能力自己去构建一个独有的“创新飞地”。所以背后我们也一起要打造这样一个共享的创新飞地，大家一起把第二曲线给孵化出来，这跟我们刚才讲的理念是一脉相承的。

  我们说叫边界之外和跨界会带来创新，同时对的人会带来创新，无用之用也会带来创新，什么叫无用之用？比如说在这个空间里面，我们大家都认为美学就是核心的竞争力，但是很多喜欢看书的人都知道茑屋书店，它的创始人说，茑屋书店最核心的竞争力就是设计。在这个环境里面，大家能安安心心的读书、聊天，所以看似无用之用，但是无比重要。

  所以说，创新飞地背后也对应了一种思维叫支点思维，我们大家都认为在创新飞地里面孵化讨论的团队，它就是公司的杠杆资产，有很大的可能性就是公司核心的第二曲线，甚至是第三曲线，而飞地就是你的支点。

  最后，用马尔斯克的一句话做结尾，孤独前可能是迷茫，但是孤独后就是成长。只有领先的企业才是孤独的企业，而只有自己的战略和创新是足够差异化的，企业才是具有领先竞争力的。所以，我们大家都希望通过“产业控制点的判断”，“竞争到底从何而来”、“怎么样找到第二曲线”、“落地生态位战略”这四个步骤，帮企业重构自己的“生态位”价值，最终寻找自我创新发展的方向。

  下期内容，我们以“创战略”中的“资本位”战略进行展开讲解。因创新而生，为帮助当代企业管理者厘清创新增长的本质，制定具有前瞻价值的创新战略布局，我与团队推出“创战略”系列专题公开课，通过理论综述和实例分析，从生态位、人才位、资本位的产业生命视角出发，尽可能全面而深刻地剖析技术、资本、人才等创新要素对企业二次增长的影响关系，系统的讲解具备市场一马当先的优势的企业怎么样做二次增长的战略方法和实践操作，帮助构建企业持续增长的“核新”动力引擎。返回搜狐，查看更加多