美的集团曩昔近10年的数字化转型进程，是我国制作业企业转型晋级的一个典型样本，也是我国制作走向我国智造的一个缩影。2020年美的集团确认的中心战略便是全面数字化和全面智能化，要把悉数的产品用软件来界说，用内容增强用户的服务，来改动美的的交互办法。美的数字化触及全价值链的协作同伴、供货商、出售同伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动事务运营。这是美的十分确认的战略，也是美的一向在做的作业。

　　1968年景立于我国广东的美的集团，是我国制作企业的一个典型代表。从开端的塑料出产到后来的家电出产商再到现在的具有家电、机器人、智能供给链的科技集团，美的尽力抓住了每个时刻节点上的开展要害，一步一步在完结从我国制作到我国智造的转型之路上前行。

　　美的集团是我国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机范畴独占鳌头。可是，这样的标签让许多人对美的的大局知道有了误差。事实上，美的现已生长为一家以数字化、智能化驱动的科技集团，具有数字驱动的全价值链及柔性化智能制作才干。

　　被称为“白电双雄”的格力和美的，这对在曩昔20多年里你追我赶的老对手，不谋而合地挑选在8月30日这一天发布了2020年半年报。财报显现，遭到疫情冲击，格力和美的的出售状况都有所下降。格力净赢利为63.62亿元，同比下降53.73%；美的净赢利为139.28亿元，同比下降仅为8.29%。

　　与老对手美的比较，格力在营收、赢利、利率等方面都输了，差的还不是一点半点，而是将近一倍。更重要的是，格力电器空调品类营仅收为413.33亿元，远低于美的640.3亿元的营收。这意味着，一向自诩“空调老迈”的格力，在空调营收上初次被美的逾越，失去了坚持了24年的江湖位置，“好空调，格力造”或许今后就要改成“本来日子可以更美的”。回顾曩昔半年，格力为了自救不可谓不拼命，尽力进行了各种探究测验：在疫情中改造出产线出产口罩、实名告发同行奥克斯、推行新零售形式“格力董明珠店”。就连说过“坚决不做直播带货，坚持走线下路途”的董明珠，也不吝自食其言亲身下场直播带货。可是，拼命自救的格力，依然输给了美的，或许说输给了美的的数字化。

　　就在最新发布的2019年《财富》国际500强榜单中，美的集团排名再次上涨，并完结4连涨，位居第312位。这背面正是得益于美的集团在工业革新和企业转型的双拐点完结了“高速超车和换道”：安身家电，面向立异，不断打破。

　　从2012年到现在，美的的收入从1000多亿增加到2800亿左右，赢利从33亿增加到240亿。现在的美的不只具有更细分的商场和更多立异的产品，它商场的周期也缩短到45%，本钱也下降了85%，全体事务都在健康地生长。

　　美的作为一家传统的硬件制作企业，其曩昔的商场增加就首要依托于家电的规划效应和廉价的劳动力，可是美的的董事长及CEO方洪波很早就意识到这样的盈余现已越来越弱。一方面，在消费晋级的大布景下，顾客需求愈加智能化的家电；另一方面，我国劳动力现已不再低价，传统的供给链和资源链接很难再为品牌供给有用确实保。

　　2011年，家电商场出售十分火爆。从年头开端，商场订单如雪片飞来，目不暇接；等候拉货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人春节不放假，有必要加班加点。美的董事长方洪波说：“其时几乎想把街上过路的人都拉过来干活”。

　　可是，在红红火火的盛世现象之下，美的头上却一向回旋扭转着一个挥之不去的暗影。尽管美的运营收入坚持高速增加，但盈余水平却不容乐观。作为美的集团中的优质财物，美的电器的出售毛利率逐年下滑、扣非净赢利率一向在不到4%的低水平下徜徉。2009~2011年间乃至呈现了增收不增利的局势。

　　方洪波清醒的看到了这一点，发觉到了潜伏在企业界部的危机。2011年，在商场行情 依旧杰出时，方洪波决议转型。他以为商场最张狂的时分，必定也是变局的前夜。为了从底子上完结美的的可继续开展，方洪波提出了改动旧的开展形式，进行企业转型晋级的思路。方洪波以为，只要尽早进行企业的转型晋级，扫除开展危险，才是处理问题的底子。

　　在数字经济不断开展的今日，传统的靠规划、靠人工、靠线下出售途径的办法现已马力缺少，面对来自消费测和供给链侧的两层压力，传统企业更需求依据传统职业的根基和对传统职业的了解，去不断寻求合适自己的数字化办法，驱动自身，迎头赶上。传统家电职业靠库存拼出售，与经销商、供货商博弈价格差的年代已是曩昔式。现在是线上线下拼功率，考究满意用户需求的年代。外部商场、环境等不确认性要素交织，不顺应年代做出改动，便无法生计。

　　在商场竞争方面，格力和海尔依然是美的现在的首要对手。通过调查职业界这三家代表企业美的、格力、海尔近几年的转型实践，可以发现他们在转型思路以及详细途径上的严重不同。

　　在国际化布局方面，海尔2016年打败美的、伊莱克斯以55.8亿美元斩获GE家电，具有了GE家电全球物流分销资源和美国商场的零售网络。尽管海尔很早就作为我国企业“出海”代表在美国设厂，可是品牌影响力一向不及美国本乡品牌。这一收买不只使海尔获取了约20%的美国商场份额，一同获得了美国本乡商场上的知名品牌。至此，海尔具有了6大品牌，从高端的GE家电、卡萨帝到中端的海尔再到面对年青用户的统帅，掩盖全球160个国家、108个制作工厂(海外54个)、10个研制中心，进一步铺开了国际化开展的规划。

　　商业形式方面，海尔侧重于运用互联网形式树立企业界部的立异创业途径。张瑞敏的理念是环绕用户进行全流程价值链的重塑，促进海尔从“制作家电产品的传统企业”转型为“面向全社会创客孵化的途径”，运用互联网的办法为终端用户供给才智家居处理方案。环绕着用户需求，海尔企图运用互联网衔接、聚合、交互的商业形式来改造自身的办理架构、出产流程与供给链上下流。海尔的互联工厂C2M形式，着严重规划定制下的用户体会与衔接，从产品的构思研制到出产物流，全程用户可视可交互。海尔的在线众创社区众创汇，鼓舞用户自主发明个性化需求。而CosmoPlat途径，通过互联网衔接更多创客、技能与资源供货商，服务于海尔的大规划定制形式。

　　比较之下，格力则愈加倾向于通过自主研制把握中心技能，在国际化及并购方面并没有太多的动作。格力首要环绕着机器人和精细机床两大方向进行自主研制，期望从单纯的家电制作职业向新能源职业及装备制作工业拓宽。机器人方面格力现在现已完结了从中心零部件到机器人本体再到下流集成运用的整个研制进程。从2013年开端，格力自主研制的工业机器人等智能装备完结小规划外销。截止2016年末，外销设备产值超越了10亿元人民币。除了机器人，格力也在数控机床方面进行了许多的研制投入。董明珠的期望是未来格力可以在智能制作装备上闯出一片商场。董明珠表明，“一切的机器人，支撑运作的中心技能都是格力自己研制的，格力将会坚持走自主立异的路途。”

　　与格力和海尔比较，美的转型晋级的手法显得愈加灵敏与多样化。首要，美的并不过火拘泥于自主研制中心技能。在时机呈现的时分，美的会毫不犹豫地打开与外部公司的协作乃至是直接并购。以在机器人工业的布局为例，美的环绕着机器人工业链进行了屡次收买和协作。美的收买了国内的机器人公司埃夫特，并与日本安川一同建立了合资公司。2017年，美的又收买了国际抢先的机器人企业库卡，这标志着美的在智能制作方面的战略布局到了一个新的阶段。

　　在企业自身才干的进步上，美的的思路也有独到之处。到现在为止美的的企业转型不只仅是以技能驱动，着重科技立异，“企业全体功率”的进步也是转型的中心。以功率和本钱为起点，优化、整合企业界外部资源，终究完结进步在企业归纳本钱下降前提下商场竞争力及用户满意度的进步。

　　关于比较传统的家电制作或家电企业，职业界的许多企业都相同，相同面对来自环境、商场等各方面的改动，不确认性要素十分多。现在一切的一切都发生天翻地覆的改动。

　　本来家电的形状跟现在或未来美的想要的家电形状现已彻底不相同了，出售办法也彻底不相同，跟用户打交道的办法也发生改动。美的现在面对的环境现已跟本来的环境彻底不相同。因而美的有必要革新，才干生计下去，才干够开展得更好。

　　产品自身的智能化越来越遍及了，我们不只要用到硬件的功用，许多用户交互、衔接、内容及服务都用数字化手法附加上去。家电之外，轿车等其他职业也正在发生巨大的改动。假如美的还保存本来的产品形状，或许用户下一年就不喜爱了，就不买产品了。所以美的有必要跟上，做好产品的数字化。

　　关于营销、供给链各个方面，现在线上变得越来越快，线下也对功率要求越来越高，用户的需求，商场的需求每天都在变，所以美的要紧贴商场需求，面对不确认性给体系带来的巨大应战，美的有必要要用数字化手法才干够应对。

　　2011年下半年，方洪波下定决计引导美的开端了从规划向功率的转型。这次转型被方洪波称为“勇士断腕：从2011年到2016年的五年时刻里，美的关停了10多个出产基地，砍掉多个赢利率低的产品，职工数量从近20万缩减到10万以内。

　　转型给美的运营成绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团全体营收比较2011年大幅下滑了300亿元人民币。可是在时刻短的阵痛之后，美的开端逐渐收成转型晋级的作用。从2013年起，美的集团营收和赢利康复了安稳增加，并饱尝住了2015年家电职业全体惨淡的冲击。

　　美的首要在旗下的小天鹅推进了T+3形式，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性出产形式，共分为四个进程：搜集客户订单，交给工厂（T）；工厂收买质料（T+1）；出产（T+2）；发货上门（T+3）。

　　T+3施行后，小天鹅的供货周期从本来的23天紧缩到12天，削减了库存积压现象，进步了周转率，使美的可以在更短的时刻内以更低的本钱出产更多的洗衣机。凭仗着数字化的T+3形式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了其时的洗衣机巨子海尔。美的尝到了数字化的的甜头，很快又将T+3形式用在空调范畴，剑指格力。

　　在数字化的加持下，它的新产品商场周期缩短45%，本钱下降85%，现金流从曩昔的30天缩短为6天，收入从2012年的1000多亿增加为2800亿左右，但赢利从33亿飙升至240亿，市值也生长了10倍。

　　而从前凭仗强壮的线下途径分销风景无两的格力，现在反倒被巨大的线下体系连累，传统的安排架构又难以应对互联网年代的重重应战。尽管格力一向尽力自救，但根深蒂固，一时无法看到什么成效。此消彼长，数字化这一仗，美的赢得美丽，格力输得不亏。

　　美的曩昔成功的打法，在新年代现已不太可以满意顾客的需求。产品有必要更具差异化，技能含量更高，所以其时提出产品抢先，产品更智能化的主意。许多来自智能家居及其他职业新式的竞争对手，许多职业的趋势都是用软件界说硬件，靠服务和内容做差异化。美的也要从硬变成软。

　　我国廉价劳动力的年代现已曩昔了，企业要以功率驱动，因而需求愈加智能的制作进程。跟着订单的碎片化，怎样完结柔性出产制作是一方面。

　　从2011年起，美的中心开展思路从规划导向改动为寻求增加质量。美的转型晋级环绕着“产品抢先、功率驱动、全球运营”三大战略主轴打开。在这一转型战略引导下，美的清晰了“聚集工业、做好产品、确保规划、改进盈余”四大中心作业。在加强产品研制、进步中心技能才干的根底上进步产品力及公司全体管控水平，推进“一个规范、一个体系、一个美的”的流程优化及准则建造，然后终究进步企业精细化办理水平与运营功率。

　　为了完结功率驱动的落地，美的在“主动化”和“IT体系”建造两个方面做了许多的作业。

　　主动化方面，美的通过运用机器人技能、智能设备等手法对原有出产线进行晋级改造。通过进步功率，美的不但将职工总量从2011年的将近20万下降到2017年的不到10万人。一同在不新增出产线的状况下完结了产值进步。以空调事务为例，美的累计投入超越10亿元用于空调产品出产线.9%，高于职业7%的均匀主动化率。相应的，美的空调用工总数从2011年的峰值5万降至2015年的2.8万人，2018年继续削减到缺少2万人。机器人数量则在2018年进步至约1500台，主动化率超越50%。

　　IT体系辅佐运营才干进步的一个典型比方便是美的“T+3”项意图施行。美的“T+3”项意图意图是将“用户订单接纳、质料备货、工厂出产、发货出售”四个周期（T）打通，通过优化制作流程、晋级制作设备和工艺、产供销联动逐渐紧缩供货时刻，然后将每个周期紧缩至3天乃至更短的时刻。

　　T+3与传统形式比较，供货周期的缩短尚在其次，最大的不同在于T+3形式是由客户 订单驱动。“T+3”形式下的价值链由接纳用户订单、质料备货、工厂出产、发货出售顺次递进。通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供货商、工厂出产、流通资源分配，削减货品流通等中心环节，然后将本来的备货式出产改动为订单式出产。

　　以产品为中心，将产品抢先放在首位是美的转型的另一个重要特色。产品抢先便是要为用户供给更好的产品和服务。

　　美的首要砍掉了许多赢利率低的产品，与此一同加强新产品的研制力度。为了做好产 品研制，美的逐渐树立起四级研制体系，在全球规划内布局了11个研制中心，散布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家，从安排到准则确保了对产品研制继续性、高强度的投入。2016年末，美的又出资30亿在顺德树立了全球立异中心，立异中心的中央研讨院70%以上是具有硕博学历的科研人员，25%曾有海外阅历。整个立异中心内有超越4000名研制技能人员，可以一同进行近千项研讨。

　　在内涵式开展的一同，美的也没有抛弃外延式扩张的时机。美的屡次运用本钱的力气进行工业链纵向整合和横向并购，然后到达获取中心技能、扩张产品品类或打通商场途径的意图。

　　仅2016年一年，美的就发起了三项跨国并购，总金额超越300亿元人民币：分别是东芝白电80.1%的股权，意大利中央空调品牌Clivet80%的股权以及库卡94.55%的股权收买。

　　美的市值10倍的生长背面，正是它10年的数字化转型之路。从最开端的打根底，到从制作和供给链切入，再拉到终端用户产品和出产基地，最终到署理商、途径、库存等的不断延伸，美的通过数字化科技晋级来延伸了企业数字化的广度。

　　2010年，方洪波在发现问题后，正式提出了依据数字化转型的全新战略——产品抢先、功率驱动、全球运营，并以此开端了绵长的产品智能化与价值链数字化的探究。

　　在2012年之前，美的现已是一个高度分权的安排，每一个事业部自成一体，以致于一切的信息体系高度离散化，缺少共同性。一切信息都是孤岛，不能集成，更不或许主动共享。这是其时美的面对的窘境，美的面对许多应战，便是流程不共同，办理办法不共同，数据不共同。关于家电范畴来说，光IT体系就有100多套，我们也不共同，就无法组成一个集团，无法共同往前跑。

　　2012年实际上的要害是美的集团上市，由本来较为涣散的二级工业集团共同为一个集团，也带来新的应战，便是美的怎样像一个集团相同共同运营。所以美的做了一个严重挑选，将现已树立多年并安稳运转的信息体系推倒重来。为打破孤立、涣散窘境，美的摆开数字化转型的前奏，定下“一个美的、一个体系、一个规范”革新决计。

　　依据这个战略，美的重构了一切的流程、IT体系，共同数据的规范，这是美的数字化转型的根底。这个作业到2015年上半年才悉数完结。

　　为了数字化，美的将产品开发、订单交给等许多的事务流程悉数规范化，一同把供货商与客户规范化，他们乃至不吝将ERP等体系推到重做，来将数据体系打通。

　　到了2015年，开端大谈互联网+要推翻传统职业。美的进行了公司里边的大谈论，其时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制作。美的就用这两个方向，把美的所说的“加互联网才干”用数字化转型赋予到美的内部。比方建了智能制作的工厂，建了大数据途径，把一切体系移动化。

　　到了2016年今后，美的事务发生了一个严重的革新，从曾经层层分销的形式，以产定销的形式变成以销定产。从本来的大订单供给形式，变成了碎片化的订单形式。面对不确认性，对交给的柔性与功率提出了很大的要求。那时分美的做了数字化2.0的改动，支撑事务的转型。到了2016年，从数字化2.0阶段开端，美的开端运用数字化协作公司进行事务的转型，对其制作和供给链进行数字化的晋级改造。

　　过往的制作业最大问题是，出产整个进程里边从物料进来出产进程到出货的进程里边，库存是十分高的，带来功率很低。所以美的期望做以销定产——客户下的订单，它立刻才做出产。这个进程里边，就需求订单交给时刻有必要要更快。

　　另一方面，美的也期望C2M的定制化愈加柔性地来做出产办理，一同及时地把出产方案和重要的供货商以及库存相关起来。到达出产线做完，立刻就送到客户的状况，然后削减整个的库存的问题，进步功率。

　　一同美的也做了一个作业，用IT的术语来讲，便是由成果办理型的体系，变成了进程支撑型的体系。由于只要进程支撑型才干够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。

　　2018年开端，跟着物联网技能的老练，美的开端着手让单机版的家电变成联网的。通过美居APP，让空调、冰箱等产品可以被顾客会集控制，并可以场景化的运用，一同搜集数据，了解顾客的行为，然后愈加精准地开发产品，为客户供给更好的服务。

　　2019年至2020年，完结了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功用也在这个阶段完结。

　　美的为经销商供给一个一同的途径，作为了其数字化最终一段路的要点。美的以途径的办法，将返点方针和订单库存都通明化，然后推进经销商更好服务，一同让他们可以在出售中，迅速地采纳必要的调整和决议方案。

　　美的开端以为数字化仅仅IT技能，但跟着数字化与企业开展的深化，美的在其间尝到甜头，并乐意为了尝到更大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐渐深化。现在，美的觉得数字化不再是一种技能，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。可是整个革新不确认性太多、改动太快，因而要点是把进步确认性的才干进步，用数字化转型来构建。

　　数字化极大改动了美的的一切职工，包含协作同伴、上游下流相关者以及与美的相关的人员，可以选用契合年代趋势的作业办法。用户在手机上动手指就可以完结装置程序，供货商在手机上也可以完结一切的买卖、供货等等，许多流程都发生了改动。

　　数字化极大改动了企业的运作功率。功率的进步直接改进现金周期，进步周转功率，加速商场反应速度，缩短产品开发周期，进步盈余才干。数字化改进了美的经商的办法，或许称为事务办法。浅显而言，经商便是怎样出产、开发产品，并将产品卖给零售商、用户。这些进程变得愈加扁平、快速。

　　现在美的现已有6000多万的用户跟数据途径上发生交互，包含美的家居的途径、云途径。美的有几千万的设备在用户家里，每一天都跟美的上报数据。

　　美的把数据搜集回来后，有专门的一个模块，一个产品叫做大数据企划。他们就可以看到许多用户运用进程的数据。他们对售后服务的反应，在网上搜集回来的用户谈论，依据这些与产品自身功用相关的、上报回来的脱敏数据，界说美的需求做什么产品，或许确认趋势会是什么样的。通过这些，企划命中率进步许多。

　　美的产品这几年的研制改动是很大的，方才讲了企划的改动，现在内部也在大力推行的途径化、规范化的改动。但最底子的一个改动便是，家电职业现已不再是硬件研制驱动的思路了。现在研制我们想到的都是用户运用的场景，依据用户场景驱动研制，比方空调在用户的客厅，用户是怎样运用的？不一同刻段，不同人群，不同空间，空调怎样用才干用得更好？比方美的推出的Air空间站，这个产品是AI技能，数字化技能跟硬件相结合的模范，可以依据用户的习气、环境或许用户预设，把温度、湿度、新风姿、空气过滤整个集成起来，共同调理用户的空气环境。美的还对一些厨房产品，做了许多的内容作业，菜谱加设备的联动。美的的菜谱跟他人的菜谱也不大相同，差异在于菜谱融入了烹饪曲线、养分健康曲线，可以一键跟设备互动，用户直接就可以享遭到成果。

　　像南沙这样的工厂，美的建了6个，现在还有三十几个工厂在推行。南沙工程本来规划的产能是每个月30万套（空调）。2020年南沙现已做到了每个月90多万套。工人数量还下降了，从3000多人下降到了2000多人。

　　前端订单的碎片化，对后端的压力是十分大的，供给链能不能跟得上，方案人员能不能跟得上？美的依照本来的方案形式，靠体系加人工经历来算，现已处理不了这个问题。所以美的数字化团队重写了整个的高档排程的体系（APS），这个体系可以把订单集约化，然后进行十几层的一次性排查。排程排出来的整个的协作，跑到美的供给链的云端去协作。

　　柔性出产方面，美的有许多的工艺参数，用大数据途径办理起来，用MES（制作履行体系）加SCADA（智能监测体系）途径跟机台连起来。这种柔性的作用在于，一台也好，100台也好，机台、产线都可以灵敏应对。由于有体系的指引，体系的主动防错，工人也不会说做错、装错。美的也许多选用了AI的一些技能去做质检，做工艺的判别。

　　最中心的是美的树立了南沙工厂的数据孪生才干，一切进程的数据都现已有了，并且是实时的、通明的，可以看得到。不只通明，美的还可以依据大数据途径做许多猜测性的作业。假如反常发生了，工厂怎样应对？美的可以用许多模型去猜测的。一切的反常，都可以数据找人，主动一层一层找班组长，比方说手表响一下，他两分钟之内要到那个当地去处理，然后到出产部长。这样的运作形式，让美的比较有自傲、有确认性。供给链的柔性，加速对商场的快速反应，进步产品质量，这些一切确实认性才干，让美的可以应对商场上千变万化的需求。

　　不但美的内部协同，美的把中心的供货商全拉上来。他们的出产状况、质量状况、物流状况，都在这个途径上用数字化的手法悉数通明化写出去。一同让他们也能知道美的订单的状况，美的下的送货指令，十分及时，都能看得到。美的也知道他的出产本钱，这样我们协作起来功率才干够进步。

　　比方说工厂的入厂物流，美的现在从供货商发车开端，就可以看到物流轨道，包含红绿灯。三公里规划内，美的就主动帮他预定车位，到了工厂主动识别，指引卸货，卸完货直接走。货卸在那里，刚好是下一班产线要用。所以不再需求再通过一个入库出库这种移动的糟蹋，直接就到产线上。运营的精细化可以通过这个途径完结。

　　更重要的是第四个方面的改动，即商业形式立异。现在正在发生，未来或许会更快。商业形式包含怎样依据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制作产品。

　　在将来的某一天，跟着企业价值链高度的数字化，一切的流程、作业办法及事务形式都得到改动，加之智能化的推进，美的或许便是一家互联网公司。

　　传统的家电职业比较头疼的问题是经销商、零售商、署理商的层级的问题，这中心存在许多博弈，一同库存办理往往呈现这边太多那儿太少的状况。

　　途径层级许多这种状况，现在这个环境里现已是存活不下去了。由于线上的功率就在那，线上占比越来越高，且线上线下价格都是通明的。假如功率距离太大，没有存活的空间，我们都存活不下去，包含美的和署理商都相同，所以美的有必要一同革新。

　　这几年美的也花了很大力气做线下途径的革新。比方说美的改动了一盘货的体系。现在不需求去备库存，都在安得的物流库房里边，你看到有货卖就行了。我们都来买这一盘货，美的叫做一盘货，这样途径库存下降十分多，整一条链就会集到一盘货，物流的功率也更高。曾经是一台冰箱或许洗衣机，进出库房，发生许多的物流糟蹋。现在不需求了，产品到了安得的库房之后，安得送装一体化到用户家里。

　　数字化的手法进步之后，通过革新，我们都在一个通明的环境里边经商，现在我们的精力便是悉数会集在怎样服务好用户、怎样卖好、怎样招引用户线

　　在这一轮又一轮的数字化转型中，数字化的重要性显而易见。许多企业同美的相同，不缺战略愿景，也不缺钱，更不缺技能才干，可是往往它转型成不成功中心的要害便是，它的安排有没有装备相应的才干来完结数字化转型。

　　在招募方面，美的曩昔选用的都是大学招募、内部培育，这群人都很擅长在市面上交兵，可是数字化转型和产品的科技化，需求更多的科技人才和更懂客户运营的人才。顺德不是一个简略招引高端人才的当地，因而美的选用了“人才在哪，我就在哪建立研制中心

　　曾经美的的基因是高度分权，事业部制，功率十分好。在数字年代还没有降临之前，还有一个协同的问题，我国协同，海外协同就要献身一些。可是现在跟着数据年代的改动，年代改动越来越快，美的需求高度快速反应，敏捷性、耐性，灵敏性，这便是美的做不到的，所以现在美的渐渐正在做，正在转型傍边。

　　而关于关于地盘主义很重跟不上公司开展的高管，美的用数据打通、事务打通的逻辑，让高管层尽量年青化，一同让一切人实时看到自己团队担任的产品从出产到出售的集齐数据，不靠经历判别，而是靠数据进行决议方案和迭代，以此来培育我们愈加数据驱动的决议方案文明。

　　在不断调整和迭代着，美的不只靠数据来判别客户的需求，快速呼应商场的改动，以及愈加精准地开发产品，一同也将数据植入整个企业的思想逻辑。正是如此，美的才干完结价值链更广更全面的数字化，成功地完结数字化的转型。

　　转型本质上浅显的讲，便是转人。团队结构不转，思想不转，知识结构不转，才干不转，那便是空谈。

　　美的一切的高管都是在工业年代生长起来的，思想都是硬件思想，美的今日转型便是一个，我在内部用一句浅显的话把它归纳，为了让大部分职工能了解，便是由硬到软的进程。为此就需求许多软件思想，现有的团队，包含我，都需求改造自己的思想，来认知。美的内部的鼓励文明作业气氛，便是美的所谓的“一国两制”，不是用传统硬件制作业的形式或许文明鼓励来办理。整个安排才干最中心的改动是，要害人才跟领导人才的晋级和配套。

　　今日的数字化技能不只要有懂先进的、各种数字化技能的人才、数字化思想的人才。

　　不只要懂数字化技能，还要懂传统事务的结构，还要知道未来的事务结构，等于要对事务要有十分深入的了解，还要对未来的事务形式、办法有深入的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。所以美的要许多的改造，依据现有的，不断进行练习改造思想。一同美的许多延聘外部的专家，乃至找一些第三方组织，招引数字化技能人才。

　　美的在数字化阶段获得一个不错的成果，最首要的要害成功要素在于我们思想的改动，从方总开端把战略定下来后，我们共同举动，都往这个方向走。

　　任何一个严重的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是事务的领导，作为推进人，在事务是一把手，再加上IT数字化的团队，我们一同做。

　　人才进来后，怎样把这些让这些新式人才融入到硬件为主的文明中，也是一个巨大的应战。在很长的时刻周期中，美的选用了差异化的办法，让传统的继续做，让高科技人才在不同的区域培育不同的气氛。

　　现在的年青人他们的寻求跟上一代人的寻求不相同，他不再是为了生计，更多是为了自己，怎样样寻求真实的自己。

　　再便是真实把用户思想贯穿在日常的运营办理中。这些都是企业价值理念在数字化转型进程傍边的改动。在不断的晋级改动的进程里，这个要求和应战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面对，从底层职工到董事长，上游下流，一切都是应战。数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部分，不是某一个事务单元，而是美的集团每一个部分，每一个事务单元，每一个人都要参加。

　　方洪波：2017年之前我投一个东西，我知道投下去必定没错，我投20亿下去。曾经出资做工厂，我必定不会错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研制中心也没有错，曾经搞632信息体系也没有错，便是看得见的痛点，明显要处理的问题，十分清楚它必定有报答。

　　数字化都是隐形的东西，看不见。当然，事实上也是能看得见的。可是无法以肉眼去判别，以经历去判别，乃至有时分你不知道这个方向在哪里，这是现在最大的困难。

　　本来整个体系许多东西都是连不起来，因而其时提出一个美的、一个体系、一个规范，处理过度涣散的痛点。

　　做了第一个阶段的数字化后，发现可以带来很大的盈余，吃到甜头了，有更多决心继续往前走。美的的数字化转型，他们的学习才干是超强的，跟着未来科技的演化不断改动，改动事务形式，继续推进数字化阶段的开展。数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，仍是与经销商的协作，及制作环节、产品体会等各方面，都是逐渐深化的进程。

　　不只美的内部是个孤岛，上游下流相同，由于是全价值链的，所以应战难度很大。

　　在数字化转型的整个生命周期中，CEO需求进行战略决议方案、确认出资的优先次第、铲除妨碍以及进行抵触办理。

　　一个企业的CEO对数字化的知道，决议了企业数字化转型的上限。数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。

　　要想完结数字化，CEO不能光想，还需求实战。青腾大学建立的青腾X-day，便是让企业家自己亲身上手，体会最新的数字化东西和场景。例如让CEO亲身上场直播，完结选品、定价、出售转化、退货和全体数据整理，把整个进程走一遍，他才会知道直播带货怎样与自己的职业和产品相适应，才会知道人人都在谈的直播里或许会有什么样的坑。此外，在数字化的路途上，没人能自傲地说我有答案，所以企业家需求以人为镜，从相互的经历中相互学习，防止走弯路。

　　在整个数字化转型里，董事长扮演最重要的人物便是推进、决议方案，不断往前推。让我们乐意，一心一意的支撑转型。简略的讲，数字化的推进必定是一把手工程，假如一把手不推，永久推不动。一把手想推，再大的困难也会处理。有时分这个进程傍边便是一口气，一口气打破了、顶住了，或许便是一片新的六合。有时分没有憋曩昔，又回到起点。