TPM办理的根底和精华便是全员参加，全员参加出产修理是施行TPM的切入点和重心。

　　在推广TPM办理进程中，海尔紧紧环绕着这个中心，经过办理的创新和灵活运用，打造了推广TPM办理的成功典型，在这里将海尔在推广TPM办理的几点精彩之处共享出来，期望能给制造业同行一点学习和启示。

　　其意义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行操控和整理，做到“日事日毕，日清日高”，今日的作业今日有必要完结，今日的效果应该比昨日有进步，明日的方针要比今日的方针高。

　　一切的人均有办理、操控的内容，并依据作业规范对各自的操控项目，按规则的方案履行，每日把施行成果与预订的方案目标进行对照检查、总结、纠偏，到达对事物全系统、全进程、全方位的操控、事事操控的意图，确保事务向预订的方针展开。

　　OEC办理法由三个根本结构构成，即方针系统、日清操控系统和有用鼓励机制。

　　这三个系统构成了一个完好的办理进程：首先由方针系统确认方针，然后由日清系统来确保完结方针的根底作业，为了使根底性的作业能朝着对企业有利的方向运动，有必要对日清的成果进行正、负鼓励，这便是有用鼓励机制所要到达的方针。

　　OEC办理法侧重对全员、全方位、全进程的操控，将对成果的办理转变为对瞬间状况的操控。

　　经过日清办理法把一切的方针分化到每个人身上，每个人的方针每天都有新的进步，这样就可以使整个作业有条有理地、不断地增加。

　　海尔每个职工都有一张“三E卡”(Everyone、 Everyday、 Everything)。每个职工干完当天的作业后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。

　　比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱库房共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了确保。

　　所以，在海尔全员参加不再是一句空泛的标语，而变成实实在在的行为，变成了效益。

　　海尔的OEC办理，是海尔的根底办理，为海尔营建了严、细、实、恒的办理风格，使海尔上下构成一个有机的积极向上的系统。

　　所谓商场链，主要是指把商场经济中的利益调理机制引人企业内部，环绕海尔集团的战略方针，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的事务联系由本来的单纯行政机制转变成相等的生意联系、服务联系和契约联系，经过这些联系把外部商场订单转变成一系列内部商场订单，构成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间彼此咬合、自行调理运转的事务链。

　　在这个事务链中互为“客户”，本岗位、本客户不承受上一道工序传来的缺点，一起自己也不能发生失误和过失，假如发生失误和过失，下一个工位或者说客户有权回绝缺点。

　　商场链便是要把外部商场方针转化成内部方针；把内部方针转化成每个人的方针；把商场链完结的效果转化为每个人的收人。

　　在实践操作中，经过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手法，构成岗位商场链。

　　索酬是指经过树立商场链为服务目标供给满足的服务，从商场（服务目标）中取得酬劳。索赔表现出了商场链办理流程中部分与部分、上道工序与下道工序之间互为咬合的联系，假如不能履约，就要被索赔。

　　跳闸便是发挥闸门的效果，假如既不索酬，也不索赔，第三方就会主动“跳闸”，“闸”出问题来。例如：设备办理与运用部分即技能装备本部和产品事业部使用商场链的状况。

　　技能装备本部和产品事业部是严密相关的两个部分，产品事业部是技能装备本部的商场，技能装备本部为产品事业部供给设备办理服务，技能装备本部时刻要考虑他的商场—产品事业部的要求，依据商场需求作出迅速行动。

　　现在海尔的订单许多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能削减停机或不停机，以确保机器彻底有用运转。

　　技能装备本部依据产品事业部的这一要求，拟定了以下降设备停机时刻为主项方针的设备办理收费规范，收费规范是经过技能装备本部和产品事业部洽谈以合同方式确认下来的，其间合同中有这样一条规则：

　　假如产品事业部的设备超目标停机1分钟，则阐明技能装备本部的作业做得欠好，那么其商场——产品事业部就有权向他讨取补偿1元。

　　相反，假如产品事业部的设备少停机1分钟，则阐明技能装备本部的作业做得到位，那么技能装备本部就可以从其商场——产品事业部讨取1元的酬劳。

　　海尔经过商场链，使整个集团内部各部分、各工序、每个人都纳人到商场链系统中。

　　遭到商场这只无形手的操控，海尔的各个部分、工序和全体职工都要积极地面临商场的应战，由于任何作业都要得到下一部分、工序和个人即商场的验证，得到必定才会得到相关的酬劳。

　　这就改变了传统习气：只需正常上班，不论作业的质量怎么，企业都应该发工资。

　　在海尔职工的酬劳彻底来源于商场，只要你的作业被商场认可和承受，才干取得酬劳，假如用户不满足，不光拿不到酬劳，并且还要被用户索赔，这样就构成了一种观念，即：每个人都有一个商场，每一个人都与商场零距离，每一个人的收人都由商场来付出。

　　在商场的压力下，每个职工都积极地参加到作业中，商场链也促进了全员的参加性。

　　海尔经过OEC办理和商场链两大办理手法使职工积极主动地参加到企业出产办理进程中。

　　在全员参加成为企业的一种习气、文明的根底上，海尔在设备办理方面坚持了三级修理保养制，并结合企业实践展开了“6S大足迹”，展开了“节拍司理”、“设备长途确诊”、“修理工人星级技能鉴定”、“外聘尖端技能修理专家”等活动，侧重处理了出产设备的节拍和出产确保，以设备的高功率确保产品订单的响应速度，经过“TPM互动小组”、“集团内部技能专家鉴定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推广进步了设备的归纳功率，使整个集团的全体修理水平缓办理水平得到了进步：

　　2002年，设备毛病停机时刻为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备均匀节拍为36.5s，比2001年48s进步了24%；设备完好率和例保达标率都到达100%；修理费用比2001年下降了42%，并坚持全年安全零事端。

　　海尔的经历标明：TPM是有用的设备办理途径，企业在选用引入TPM办理时要注意与企业实践相结合，不行生搬硬套。

　　成功的TPM办理的推广最要害的一点便是要在企业内部培育全员参加精力，在全员参加的根底上再进行接下来的作业，才干瓜熟蒂落。